Führungskunst braucht unsere Fähigkeit, Gefühle wahrzunehmen und auszudrücken. Doch individuell und kollektiv stehen dem vielfach belastende oder traumatisierende Erfahrungen entgegen, die uns daran hindern. Hinhören und Hinfühlen bei sich und anderen ist daher ein Königsweg, um Gefühle aufzutauen und (wieder) sprachfähig zu werden.
Führungskunst verstehe ich als eine Antwort auf die komplexen Herausforderungen der Gegenwart. Sie gründet sich in Selbstführung und versteht sich als ein "dem Leben dienen", getreu dem Ausspruch von Albert Schweitzer "Wir sind Leben inmitten von Leben, das leben will". In dem Podcast beschäftige ich mich mit dem Lassalle-Institutsmodell, das zwischen drei Intelligenzen, drei Weisen des Seins und drei Ebenen des Handelns unterscheidet und erörtere sie im Zusammenhang mit dem Thema Führungskunst.
Die im deutschen Sozialcharakter (Erich Fromm) angelegten Sekundärtugenden haben nicht nur Entscheidendes zum ökonomischen Erfolg des früheren und gegenwärtigen Deutschland beigetragen, sie sind auch auf das Intensivste im Nationalsozialismus missbraucht und auf ein Todesprojekt ausgerichtet worden. Dies macht sie jedoch nicht überflüssig, sondern verlangt ein Bewusstsein ihrer Missbrauchsmöglichkeiten, ihre ethische Einbindung und eine Synthese mit ausbalancierenden Kräften. Dies ist die Grundlage einer wertschätzenden Selbstführung und Führung.
Der Missbrauch von Idealismus, Innerlichkeit und Begeisterungsfähigkeit im Nationalsozialismus hat uns von dem kollektiven Erbe des deutschen Idealismus abgeschnitten. Daran anzuknüpfen, indem die Missbrauchsmöglichkeiten ins Bewusstsein gehoben und idealistische Strebungen mit Realismus und Unterscheidungsvermögen zu einer neuen Synthese gebracht werden, ist eine lohnende Herausforderung. Sie hilft, angemessene Antworten auf eine krisenhafte Gegenwart zu finden. Selbstführung und Führung ohne Strebung nach dem Schönen, Wahren, Guten führen ebenso in die Irre, wie eine Haltung, die nicht überprüft, wie das Angestrebte realistisch in die Welt gebracht werden kann.
Selbst wenn es nicht bewusst oder geleugnet wird, Führung und Selbstführung in Deutschland ist mit einem kollektiven Schatten konfrontiert, der auf die Zeit des Nationalsozialismus zurückgeht. Die Verbrechen gegen die Menschlichkeit haben zu vielfältigen Bewältigungsstrategien geführt, die Rückwirkungen haben auf die Art und Weise, wie wir uns selbst und andere führen. Dazu gehören Einfrieren des Fühlens, Mangel an Mitgefühl, Wissenschaftsgläubigkeit oder Weltabgewandtheit. Wenn wir diese Strategien ins Bewusstsein heben, öffnen sich Wege für eine konstruktive Veränderung.
Mit dem 36. Podcast beginnt Prof. Dr. Barbara v. Meibom eine neue Podcastserie, in der sie das Thema Wertschätzung – Führung – Selbstmanagement auf Prozesse der Führung und Selbstführung in Deutschland anwendet. Der Anlass für diesen thematischen Fokus ist die Tatsache, dass traumatisierende Erfahrungen der Eltern und Großeltern, wie die Forschung heute belegt hat, intergenerational weitergegeben werden. Sie steuern daher – vielfach unbewusst – das Verhalten auch in der Gegenwart. Hier mehr Bewusstheit zu erzeugen, so dass wir in größerer Freiheit uns selbst und andere führen können, ist das Anliegen dieser Serie. Barbara v. Meibom gibt damit Erkenntnisse weiter, die...
Regelhaftigkeit, Ordnung, Sparksamkeit sind hohe Tugenden im deutschen Sozialcharakter. Sie sind in der Zeit des Nationalsozialismus auf zutiefst inhumane verbrecherische Ziele gelenkt worden. Der Tod war ein „Meister aus Deutschland“ (Paul Celan). Dieses kollektive Erbe liegt weiterhin über uns. Reaktionen darauf sind Leugnung/Schweigen, Rebellion/Nicht erwachsen werden, Aggression. Keine dieser Formen ist hilfreich, das kollektive Erbe zu transformieren. Was wir brauchen ist eine neue Verantwortlichkeit, in der die für eine Gesellschaft notwendigen Sekundärtugenden genutzt werden, um eine Kultur der Verbundenheit und Partnerschaftlichkeit trotz aller Konflikte zu etablieren.
Im Konflikt zeigt sich, wie wir mit unseren Werten und unserer inneren Führung umgehen: Passen wir uns an, rebellieren wir, tun wir so, als ob alles gleichgültig sei und flüchten wir uns in Zynismus oder Ironie? Konflikte aktivieren vielfach einen Schammechanismus: Man schämt sich für sich, für andere… Solche Gefühle sind tabuisiert und werden abgespalten, durch Aggression, Totstellen oder Angriff kompensiert. Verantwortung für die eigenen Gefühle und Werte zu übernehmen gelingt leichter, wenn wir uns solcher Mechanismen bewusst sind. Wohlbefinden stellt sich ein – auch in schwierigen Situationen – wenn wir in Übereinstimmung mit dem eigenen Gewissen handeln.
Unterschiedliche Wertecluster lassen sich nicht nur bei Menschen und sozialen Gruppen erkennen, sondern auch in Organisationen. Die Arbeiten von Richard Barrett über das Stufenmodell von Organisationsentwicklungen knüpfen an die Erkenntnisse der Spiral Dynamics an. Auch dieser Zugang ist hilfreich, um zu verstehen, in welchem Spirit Organisationen unterwegs sind. Wo und wie eine Führungskraft sich in Organisationen engagiert, lässt sich auf dem Hintergrund dieses Modells leichter überprüfen. Synergieeffekte stellen sich dann ein, wenn die individuelle Werteorientierung einer Führungskraft und die einer Organisation miteinander in Resonanz stehen.
Konflikte entstehen nicht zuletzt auf dem Hintergrund unterschiedlicher Wertvorstellungen. Die Forschungen von Don Edward Beck und Christopher C. Cowan zu den Spiral Dynamics sind hilfreich, um unterschiedliche Wertvorstellungen zu erkennen, zu verstehen und sie in einem produktiven Zusammenhang zu sehen. Statt gegeneinander anzugehen, öffnet sich hier eine integrale Sicht, die den unterschiedlichen Wertvorstellungen Wert und Würdigung zuerkennt. Dies erleichtert die Lösung von Konflikten.